U ovom transkriptu webinara, Srđan Vukčević iz Blue Coach Montenegro i Thomas Gelmi govore o efektivnom i humanom liderstvu. Razgovor je zabilježen 9. juna 2020.
Srđan: Dobrodošli na naš mjesečni webinar „Inspirativni razgovori“ na temu „Efektivno i humano liderstvo“ sa Tomasom Gelmijem. Uzbuđeni smo što vidimo da se pridružuju učesnici iz cijelog svijeta. Thomas Gelmi je naš specijalan gost i partner sa kojim bih želio da provedem narednih 60 minuta razgovarajući o ljudskoj i efektivnoj strani liderstva.
Thomas: Puno vam hvala, Srđane, što ste mi dozvolili da vam se pridružim danas. Čast mi je i zadovoljstvo.
Srđan: Moje prvo pitanje za danas: Kako doživljavate trenutnu situaciju i kako će se svijet razvijati iz vaše perspektive?
Tomas: Trenutno situaciju doživljavam vrlo slično kao i mnogi drugi ljudi: nedavno sam proveo većinu vremena kod kuće, morao sam da se prilagodim okolnostima i nađem način da se nosim sa cijelom stvari. Moja domovina je Švajcarska, gdje živim u blizini Ciriha. Uprkos svim nedaćama i izazovima, naša situacija ovdje je i dalje vrlo ugodna. Socijalna i profesionalna ograničenja polako se ublažavaju, ali ih i dalje karakterišu mjere predostrožnosti. U posljednje vrijeme broj slučajeva se ponovo povećao više nego ranije. Moja lična situacija je ipak prilično dobra, a proteklih nedjelja i mjeseci imao sam puno vremena za razmišljanje i vrlo inspirativne diskusije. Ukratko, cijelu situaciju doživljavam na sljedeći način: U mnogim zemljama svijeta vladaju nemiri, ljudi i dalje umiru, a svi smo ekonomski usred vrlo izazovnog vremena. Uprkos svemu ovome, dogodile su se promjene koje svakako vrijedi sačuvati, pa čak i dalje razvijati. S druge strane, postoje i stvari koje bi trebalo da ostavimo iza sebe i da ih više ne pokupimo.
Srđan: Takođe primjećujem da postoji i pozitivna i negativna strana. Ove dvije sile se takođe doslovno bore jedna protiv druge u oblastima politike, digitalizacije i biznisa. Kako doživljavate pozitivnu stranu?
Thomas: Po mom mišljenju, postoje dva pozitivna aspekta krize: individualni i kolektivni. Kolektivno, imamo puno solidarnosti i uzajamne podrške. Ljudi brinu o drugim ljudima koji pripadaju rizičnoj grupi. Primjećujem da se uprkos, ili možda čak i zbog društvene distance na koju smo svi primorani, potreba za bliskošću, vezanošću i odnosom se povećala. Neki ljudi izvještavaju da su veze postale dublje i povezanije – iako je komunikacija dugo bila dozvoljena uglavnom samo virtuelno, kako u privatnom tako i u profesionalnom kontekstu. Individualno smo bili, takoreći, izloženi sebi i/ili provodili puno vremena sa cijelom porodicom. S jedne strane, ovo je pogodno tlo za trenje, ali s druge strane, možda smo se malo bolje upoznali. U izvjesnoj mjeri bili smo prinuđeni da pređemo iz užurbanosti u tišinu. Ovo može biti izazov, ali otvara i mogućnosti.
Srđan: Čini mi se da postoje dvije strane liderstva: Jedna je, kako kažete, lična, time što se vraćamo sebi i vodimo sebe, a druga je interpersonalna. Ovo posljednje pokreće lično i pokazuje se na način na koji međusobno komuniciramo. Ove dvije strane nisu nestale sa pandemijom Covid-19, ali su se čak i potencirale ako sam dobro razumio?
Thomas: Da, ako želite da izgradite i održavate odnos sa drugim ljudima, pomaže vam da imate čvrst temelj samokompetentnosti. To znači da treba da se dobro poznajete i da budete u ravnoteži sa sobom. Tokom mnogih godina svog rada postajem sve više svjestan da je to ključ humanog i, prema tome, efektivnog liderstva. Impresivan primjer za to je jedan od mojih klijenata, farmaceutska kompanija koja je većinu svojih zaposlenih poslala da rade od kuće na početku pandemije. U to vrijeme sprovedena je anketa o zadovoljstvu zaposlenih, sa ogromnim rezultatima: zadovoljstvo zaposlenih je znatno poraslo! To je podstaklo rukovodstvo kompanije da ubuduće dozvoli zaposlenima da sami odluče da li bi radije radili od kuće ili iz kancelarije. Svako ima individualni izbor da radi tamo gdje je najzadovoljniji i najsrećniji. Stoga je velika organizacija shvatila da je zadovoljstvo zaposlenih ključni faktor produktivnosti. Dva glavna faktora koji utiču na zadovoljstvo su kvalitet odnosa i kvalitet liderstva.
Srđan: Tačno je; efektivnost je zapravo povezana sa blagostanjem i kako se osjećam povezano sa sobom i ljudima oko sebe.
Thomas: Moje osnovne ljudske potrebe se takođe moraju zadovoljiti. Potreba da budemo cijenjeni od strane kolega i pretpostavljenih. Potreba da se čuje ili potreba da se može djelovati u velikoj meri autonomno. Premještanjem radnog mjesta iz kancelarije u dom, bolje se zadovoljava potreba za autonomijom. Pitanje je šta ćemo od svega ovoga nastaviti kasnije.
Srđan: Šta možemo dobiti posle pandemije? Koje su dobre stvari i kako ih možemo sačuvati? Humanost u liderstvu je esencijalna. Emocionalna inteligencija je esencijalna. Prijateljstvo je važno. Važan je način na koji se odnosite prema zaposlenima. U svom radu kao treneri imamo iskustvo da menadžeri imaju gotovo prirodnu tendenciju da rade na prednostima i slabostima. U ovom kontekstu, snaga ponekad može biti pretjerana i postati problem. Kako se nosite sa tako nečim?
Thomas: Ovo je suštinska stvar: lično ne vjerujem u ovaj koncept snaga i slabosti. Karakteristika koju imate može biti snaga u jednom kontekstu i smetnja u drugom kontekstu, a vjerovatnije i slabost. Koliko sam razumio, više volim da govorim jednostavno o kvalitetima. Imamo kvalitete, a svaki kvalitet ima dvije strane, poput novčića. Može biti od pomoći i korisno, ali ima i tamnu stranu i može biti smetnja, praktično „previše dobre stvari“.
Srđan: Previše dobre stvari, odnosno kvalitet doveden do krajnjih granica, može postati slabost?
Tomas: Tačno. Po mom mišljenju, cilj bi trebalo da bude postizanje ravnoteže. Ako imam određenu snagu, posebno sam dobar u nečemu i stoga bih mogao pretjerati. Da bi se ovo uravnotežilo, može pomoći da se integriše malo više druge krajnosti moje snage. Jedan primjer: Ako je neko vrlo štedljiv i obazriv povodom troškova, uvijek pazeći na brojeve i fokusirajući se na mogućnosti uštede, onda je to dobro za kompaniju. Ali ako je ova svijest o troškovima pretjerana, može se okrenuti u određenom trenutku.
Ulaganja bi mogla biti važna, ali se ne prave zbog straha od nepotrebnog trošenja novca i mogu naštetiti kompaniji.
Tako štedljivost može postati škrtost – ali u osnovi to je jedan te isti kvalitet koji postaje prepreka. Ako u sebi prepoznamo tako pozitivnu karakteristiku, moglo bi biti korisno da bliže pogledamo drugu krajnost i pokušamo da shvatimo zašto drugi ljudi bacaju novac kroz prozor iz naše perspektive. Tada bismo mogli razmotriti, na primjer, kako osoba koja pazi na troškove može da integriše više velikodušnosti u svoju ličnost kako bi postala uravnoteženija i izbjegla krajnosti.
Srđan: Na primjer, u istraživanju sa Hoganom vidjeli smo da zrela osoba nikada ne bi dovela svoju spremnost da rizikuje do krajnjih granica. Iskustvom su naučili da stvari morate uravnotežiti na određeni način. U pogledu liderstva, nemoguće je da jedna osoba ima sve potrebne kvalitete. Potreban joj je tim koji se sastoji od što više različitih ličnosti sa različitim kvalitetima koji mogu da doprinesu timu. Kako vi ovo vidite?
Tomas: Važno je shvatiti da niko ne može pokriti sve kvalitete i, prema tome, sve je u različitosti. Raznolikost tima različitih ličnosti i kvaliteta više je od zbira njegovih elemenata. Ova raznolikost može učiniti da se neke stvari dogode, ali takođe može biti plodno tlo za sukobe jer razlike stvaraju trenja. S druge strane, razlike takođe mogu dovesti do bogaćenja, kreativnosti i inovacija. Suštinsko pitanje ovdje je da li možemo prihvatiti ili čak cijeniti razlike kao ekvivalentne osobine u sebi i drugima. I bez obzira na to da li jedinstvenost ili različitost drugih ne smatramo pogrešnim ili inferiornim, već onim što jeste: drugačijim. Da svi ljudi na svijetu vide ove razlike samo onakvi kakvi jesu, mnogi problemi ne bi ni postojali.
Srđan: Mislim da govorite o razumijevanju. Razumijevanje za druge i da su oni različiti. Ovo je kvalitet koji bi svako od nas trebalo da ima.
Tomas: Apsolutno. Da bismo došli do tačke u kojoj možemo tolerisati ili čak se diviti razlikama drugih ljudi, prvo moramo da shvatimo sebe. Što bolje razumijete i prihvatite sopstvenu jedinstvenost, to bolje možete učiniti i sa drugima.
Srđan: Sa vaše tačke gledišta, kojim putem treba da krene lider da bi prihvatio različitost drugih?
Tomas: Integracija umjesto konkurencije. Razlika je koju klimu menadžer stvara u svom timu. Da li stvara i promoviše konkurenciju ili stvara i promoviše zajednicu i saradnju? Da li uspijeva da stvori klimu sigurnosti u kojoj se svi usuđuju da kažu šta im je na umu? U kojoj svako može bez straha da prizna da je pogriješio? U kojoj svako može otvoreno da komunicira kada je u gubitku? Gdje se svako osjeća cijenjenim kao ličnost zbog doprinosa koji daju kompaniji? Ili menadžer radije stvara klimu psihološke prijetnje, gdje je svaki zaposleni pod stalnim stresom i emocionalnom napetošću, jer niko ne zna šta se dešava kada se napravi greška. Tamo gdje su sastanci uglavnom o tome ko je kriv, umjesto da pitaju kako se to dogodilo, šta treba učiniti da se to ne dogodi u budućnosti i šta se može naučiti kao organizacija. Nažalost, previše menadžera ovaj ljudski aspekt liderstva, u kome se stvara psihološka sigurnost i povjerenje, vidi kao slabost.
Srđan: Mnogi menadžeri postižu kratkoročne rezultate visokim iskorištavanjem svojih zaposlenih i doslovnim trošenjem kako bi postigli svoje ciljeve. Šta mislite o ovom stilu upravljanja?
Thomas: Dobra vijest je da postoji trend – u dobrom smjeru. Sve više vidimo žene i muškarce na rukovodećim pozicijama koji vode na vrlo human i orijentisan ka zaposlenima način – i stoga su vrlo efektivni. Ipak, još uvijek ima previše lidera kojima su brojke, podaci i činjenice važniji i koji i dalje žive prilično tradicionalnim stilom upravljanja u smislu „Komandovanje i kontrola“. Ovaj pristup je možda bio efektivan u industrijsko doba prošlog vijeka, ali se više ne smatra savremenim. Lider danas mora biti u stanju da prepozna kada treba da vodi na vrlo jasan i direktivan način, jer to okolnosti zahtijevaju i kada je, na primjer, agilni pristup efikasniji. Tada je zaista efektivan.
Srđan: Lider bi zato trebao biti uravnotežen, ni previše mekan ni previše direktivan, i uvek biti u stanju da identifikuje tip liderstva koji je najefikasniji na duži rok, uzimajući u obzir situaciju.
Tomas: Apsolutno. To je gotovo kao smanjenje polariteta, dovodeći krajnosti u veću ravnotežu. Nikada se nećemo osloboditi polariteta, jer živimo u dualnom svijetu. Dvojnost je svuda – mada bismo je možda mogli učiniti uravnoteženijom.
Srđan: Za nas kao trenere to znači da moramo pažljivije da koristimo svoje alate i vještine, kao i svoje ponašanje. Biti prisutan u trenutku i prepoznati šta trenutak zahteva kako bi ga iskoristio na pravi način za situaciju.
Thomas: Ovo je ključni element i odnosi se ne samo na nas kao coacheve, već i posebno na menadžere u kompanijama. Nauka je konačno pronašla dokaze zašto Mindfulness djeluje i kako Mindfulness mijenja mozak i dovodi nas u pozitivno stanje spokojnog prisustva. Znamo da mozak u pozitivnom stanju radi bolje, efektivnije, kreativnije i produktivnije od mozga u neutralnom ili čak negativnom stanju – to jest pod stresom. U osnovi je vrlo jednostavno: Koje emocionalno stanje lider stvara u timu je apsolutno presudno. A ovo zauzvrat direktno zavisi od samog emotivnog stanja menadžera. Dakle, sve počinje ponovo od samog sebe.
Srđan: Postoje važne stvari koje dolaze sa povećanim Mindfulnessom. Možete čak i da iskoristite svoju ljutnju na konstruktivan način. Naročito u vrijeme kada su mnogi ljudi ljuti zbog socijalnih nemira u svijetu, mindfulness lideri mogu ovo plodno iskoristiti transformišući i usmjeravajući svu ovu energiju u nešto konstruktivno i operativno.
Thomas: Da, posebno suočavanje sa ljutnjom i bijesom. Nije ljutnja loša, već nekontrolisan, neusmjeren i nekonstruktivni izraz ljutnje. To je signal da nešto nije onako kako bi trebalo biti, a zatim može dovesti do pozitivnih promjena ako se to svjesno rano shvati. Tada ste još uvijek u stanju da donesete premišljenu odluku o tome šta želite da uradite. Razgovor o tome sa dotičnom osobom može biti jedan od načina suočavanja sa bijesom, na primjer. Ovo je onda zdrav način suočavanja s tim. Ako samo shvatite da vas nervira nakon što ste bukvalno eksplodirali, prekasno je.
Srđan: Možemo druge da naučimo kako da se Mindfull i vješto nose sa ljutnjom i nezadovoljstvom i da oboje transformišu i pozitivnu i konstruktivnu energiju?
Thomas: Da naravno. Kao i kod mnogih drugih stvari, svijest je ključ. Samo ono čega smo svjesni možemo da kontrolišemo i usmjerimo. Ono čega nismo svjesni kontroliše nas.
Srđan: Naši odnosi su i mnogo zdraviji kada svoje Mindfull ja stavimo u stvarnu i autentičnu vezu sa drugima, zar ne?
Tomas: Tačno. A kvalitet odnosa posebno je presudan u liderstvu i saradnji. Kao menadžer želim da mogu da učinim nešto da promijenim situaciju. Govoreći ili radeći, možda bih želio da pozovem osobu da promijeni svoje ponašanje. Tražim način da mi se otvore. I važno je znati slušati. Slušajte kako biste razumjeli drugu osobu i pomogli, umjesto da slušate da biste odgovorili ili bili u pravu.
Srđan: Šta mi, kao koučevi, možemo prenijeti vođama ako želimo da ih podržimo u ovom procesu?
Tomas: Prvi i veoma važan korak u bilo kojoj promjeni je da menadžer postane svjestan kako izgleda trenutna stvarnost i takođe da zna njihove slijijepe tačke. Jednom kad postoji ova svest, zna se da riječi ne uče. Morate to iskusiti tako što ćete unijeti male promjene i vidjeti šta će se dogoditi: Idite na sljedeći sastanak sa namjerom da pružite više prostora drugima i saslušate šta oni imaju da kažu. Svaki lider može u jednom trenutku samostalno da izvede ovaj mali eksperiment i vidi kakav efekat on ima. Tada će možda otkriti da to ne samo da djeluje, već i bolje nego ranije. To je kontinuirani proces. Mali koraci koji vode do malih uspjeha, koji zauzvrat dovode do većih uspjeha i motivišu ljude da postanu malo hrabriji, da isprobaju nove stvari i napuste zonu komfora. Jer tu se odvija rast i razvoj. To je proces koji zahtijeva vrijeme. To je putovanje.
Srđan: Samospoznaja je jedan dio. Ali osim toga, takođe morate krenuti u akciju – i to je ono što nas razlikuje kao koučeve za izvršne direktore od terapeuta: Razvijamo ljude sa liderskom odgovornošću da promijene svoje ponašanje kako bi povećali efektivnost svog tima i svoje organizacije – i naravno da doprinesu sopstvenom blagostanju.
Tomas: Tačno. Neki aspekti dodatno pomažu: određena poniznost osobe koja želi da se dalje razvija i hrabrost da se suoči sa fidbekom drugih. Disciplina da stalno ponavljate ono što ste naučili dok vam to ne postane nova navika. Tek tada to ne košta više napora, jer je integrisano i učvrstilo se u prirodnom ponašanju. Ljepota je toga što su lideri uvijek uzori i kada se njihovo ponašanje promijeni nabolje, pozivaju i druge da slijede taj primjer.
Srđan: Dakle, ponašanje lidera je poluga za ponašanje drugih i utiče na kulturu u timu?
Tomas: Definitivno!
Srđan: Hvala, Tomas, na ovom intervjuu.
Članak možete pročitati na Njemačkom jeziku ovdje.
Kliknite ovdje da pogledate snimak webinara.