Od misije do mentalog stava – Microsoft priča o transformaciji kulture: transkript webinara: Domaćin webinara, Srđan Vukčević razgovarao je sa specijalnom gošćom Rebecca Winter o nevjerovatnoj priči o transformaciji kulture u Microsoftu. Razgovor je snimljen 27. avgusta 2020.
Srđan: Dobar dan svima. Hvala vam, Rebecca, i dobrodošli svi na Inspirativne razgovore, naš mjesečni vebinar sa Blue Coachom, i želim da vam poželim dobrodošlicu gdje god da se nalazite. Dakle, zaista smo oduševljeni i počastvovani što ste nam se pridružili danas, a imamo specijalnog gosta i moju prijateljicu i koleginicu, Rebeccu Winter. Rebecca je dvadesetogodišnji veteran Microsofta i i dalje voli svaki njegov minut. Kako ona voli da kaže, njena Microsoftova karijera obuhvata tri široka područja iskustva, pa uslužne usluge, organizaciono liderstvo, globalno transformaciono liderstvo i veliki projekti, raspoređivanje i ljudski resursi. Trenutno podržava organizaciju od vi[e od osam hiljada ljudi kao direktor upravljanja talentima. I u ovoj funkciji, ona se usredsređuje na razvoj transformacionih lidera, privlačenje i izgradnju talenata koji mogu promijeniti svijet, podršku preduzećima da stvore izuzetno mjesto za rad i partnerstvo sa preduzećima kako bi se smanjio jaz između težnje ka kulturi i iskustva zaposlenih, kako ona to voli da kaže, takođe u Microsoftu. I ovo će biti osnova našeg današnjeg razgovora. Moje ime je Srđan Vukčević i danas ću biti vaš domaćin zajedno sa Rebekom na temu: Od misije do mentalnog stava, Microsoftova priča o transformaciji kulture. Dobrodošla, Rebecca.
Rebecca: Hvala, zadovoljstvo mi je što sam ovdje.
Srđan: Hvala vam što ste nam se pridružili. Kad god razmišljam o kulturi, padne mi na pamet citat Petera Druckera koji kaže da kultura jede strategiju za doručak. A imam priču od svog profesora sa univerziteta kada je bio u poseti italijanskoj fabrici cipela, a satima su strategirali sa najvišim rukovodstvom i imali priliku da prošetaju kroz fabriku. A jedan od radnika ga je samo bocnuo i rekao, da li želite da vam kažem šta radimo ovdje? I rekao je, da, molim vas, samo da biste znali da pakujemo lijevu i lijevu cipelu, samo da biste znali kutije i sa osmehom na licu. I to mu je bilo kao proviđenje, samo je u tom trenutku shvatio da se zapravo strategija i ono što radite razlikuje od ljudi, od onoga što ljudi zapravo rade u fabrici. I bio je trenutak samo blaženstva, intelektualnog i praktičnog blaženstva da se vidi koja je razlika između strategije i kulture. Hteo sam da vas pitam, samo za početak našeg današnjeg razgovora, šta je kultura? Kako uopšte definišemo kulturu? Kako razlikujemo kulturu od ostalih stvari u organizaciji?
Rebecca: Da, to je sjajno, to je sjajno pitanje, Srđane. Započeću sa pričom možda da bih ilustrovala uticaj kulture, a zatim ću vam reći kako to definišemo u Microsoftu. A ovu je priču citirao Satia Nadella, naš izvršni direktor u svojoj knjizi „Hit Refresh“, koja je nedavno pokrenuta. Ovo je priča. To je američka priča. Dakle, za one Amerikance koji se štimaju, možda ste ovo već čuli. Bio je to poznati požar koji se dogodio u prošlom vijeku u SAD-u, nazvan Mann Gulch Fire. Gulch je veliki kanjon. A ovo je bio požar koji je u početku bio prilično mali. A u to vrijeme ono što su mislili da mogu učiniti, kako je vatra započela, bilo je padobranom u grupi ljudi zvanih dimni džamperi. Dakle, ovo je prije doba vatrogasaca. I padobranima su ubacili ove ljude. Ta grupa je imala novog lidera, momka po imenu Dodge. A taj tim nije proveo puno vremena gradeći veze ili razvijajući kulturu. Dodge se ukopao i počeo se stvarno povezivati s timom oko operativnih tema. Krenuli su padobranima u kanjon. I vrlo brzo su shvatili da je vatra pregazila kanjon i da bejsni brže nego što je iko mogao vjerovati u visini plamena koji je bio astronomski. I prilično brzo, svi su shvatili da im je život u opasnosti. Tako je grupa počela da trči i dok su trčali, Dodge je imao ono što bismo nazvali intuicijom ili inspiracijom. Imao je ideju. Ono što je uradio je da je potrčao ispred grupe. Zapalio je šibicu i spalio površinu trave kako bi je očistio od nečistoća. Otišao je i stao u sredinu tog kruga i dao znak grupi da ga slijedi. To bi danas bio standardni postupak gašenja požara. U to vrijeme to nije bilo poznato. Dakle, ideja mu je pala na osnovu njegovog velikog iskustva u gašenju požara. I samo najednom nadahnućem, taj tim ga je pogledao, pokazujući im, nemajući pojma šta radi i ne sluteći da je imao briljantnu ideju da im spasi život. I trčali su dalje i naravno, velika većina tih ljudi je umrla, a grobovi su im još uvek na planini sa strane kanjona i Dodge živi. U toj priči ima mnogo naravoucenija, zar ne? Ali jedan od njih, a vjerujem da je razlog koji je Satia spomenuo u svojoj knjizi moć kulture, ta grupa ljudi nije imala dovoljno povjerenja u svog lidera, pravi odnos s njim da bi ga pratili u nepoznato. Zato je skrenuo iza ugla gdje niko od njih nije mogao da vidi kako mu spašava život, a oni su odbili da ga slijede i umrli. Priča je zaista moćan primjer zašto je kultura toliko važna i zašto Satia daje kulturi prioritet dok je krenuo na put da potpuno restrukturira našu kompaniju i uvede nas u svijet oblaka. Zato je toliko moćno i toliko važno da je način i način na koji ga definišemo, posebno riječ po riječ, da je kultura rezultat vrednosti, ponašanja, struktura i procesa koji se podstiču ili obeshrabruju, zaista svakodnevno organizacija tako sigurna. Dakle, Srđane, to nije skup riječi na PowerPointu. Zaista je nakupljanje svakodnevnih odluka i ponašanja ono što određuje šta je kultura.
Srđan: Hvala na priči i hvala na definiciji. Iz mog iskustva takođe, ponekad postoje ljudi koji vjeruju da je kultura ono što napišem na papiru i samo je dam svom senior timu i kažem, molim vas, primijenite ovo odozgo prema dolje. I tada vjerujem da je u Microsoftu ono što je Satia donio nešto drugačije. A to želim da povežem sa dvije knjige koje je takođe snažno promovisao kada je došao u Microsoft, da vodi Microsoft. Jedna je bila „Growth mindset“od Carol Dvwck. I vjerujem da za njegovanje takve vrste ponašanja i njegovo sprovođenje u vašoj transformaciji kulture, kao i „Nenasilna komunikacija“ od Marshalla Rosenberga, koja je zapravo dio empatije, znate, samo slušanje drugih i uključivanje drugih u vaše odlučivanje. Pa, možete li se povezati s tim? Možete li to malo prokomentarisati?
Rebecca: Da, apsolutno. To možemo raspakovati na mnogo načina. Dakle, vaša prva izjava o Satji koji je ovo donio Microsoftu; Zaista jeste. A naše kulturno putovanje započelo je sa njegovom suprugom. Pa, razumem da sam mu dao knjigu Carol Dwecka. To je na njega ostavilo ogroman utisak i postalo je sjeme onoga za šta su on i viši rukovodeći tim zaključili da je potrebno da se ova kompanija uvede u sljedećih 50 godina postojanja, pravo u četvrtu industrijsku revoluciju. Način razmišljanja o rastu zapravo je upisan u naš opis kulture. I to je nešto o čemu stalno razgovaramo. Ipak pet ili šest godina kasnije. To je nešto na čemu smo veoma naporno radili i zaista čini osnovu onoga što nazivamo Microsoftov kodeks kulture, a sastoji se od nekoliko stvari. To je vrlo prisutno u našem ekosistemu. A onda, takođe, znate, samo ovaj pojam koji je donio senior lider naše kompanije. I mislim da je to jedna od najvažnijih stvari za naglašavanje kulture kombinacija odozgo nadolje i odozdo prema gore. Ali mora da ima i onaj dio odozgo nadolje. Mislim da kultura mora biti duboko organska za generalnog direktora i senior liderski tim. Ako nije duboko organsko, nećete dobiti stalno ponavljanje, nećete dobiti ni modele ponašanja. Nećete imati posljedice ako ne budete živjeli, znate, trudeći se da ispunite našu težnju ka kulturi. Sve to mora organski proisteći iz grupe senior lidera i tako lijepo urađeno u Microsoftu da se to i dogodilo za nas. Dakle, tim senior lidera bio je snažno uključen i moćni upravnik u evoluciji našeg Microsoft kulturnog koda. Mislim da se kompanije bore ako izjava o kulturi ne teče, zaista, da ovde ukazujem na svoje srce, ne proizlazi iz senior lidera organskim putem.
Srđan: Pa, šta će biti vaš predlog ako neko zapravo, znate, nema to ili ne zna šta donosi na sto?
Rebecca: Da, već mnogo puta sam to pitanje dobila i razgovarala sa drugim grupama, šta ako naš izvršni direktor to ne učini ili nije takav? Pa, to je problem, mislim da nema dobrog načina za ples oko toga. Dakle, ono što kažem je da ne možete, ne možete predati izvršnog direktora i tim senior-višeg rukovodstva PowerPoint i reći, evo, uradi ovo. HR je to napisao ovdej, vi to radite, da muškarci i žene, zar ne, momci i djevojke, to ne ide. To nikad neće uspjeti. I moj najbolji savjet je da to mora biti olakšani, dobro strukturisani proces da bi se sa timom senior lidera došlo do toga kakav će biti taj opis kulture. I tako gdje god se nalazio vaš viši rukovodeći tim, mislim da opis kulture mora proizići iz toga. Očigledno mora da postoji odluka o tome kakva će nas kultura dovesti tamo gdje želimo da idemo u narednih 20 ili 50 godina. Kakva ponašanja? Ali morate suziti sve stvari koje će vas tamo dovesti, morate ih suziti na skup stvari koje se osećaju duboko u pravu i koje su duboko podudarne sa vašim višim rukovodećim timom. A ostatak ćete morati da ostavite jer jednostavno neće uspjeti.
Srđan: Dakle, u osnovi gledamo na ono što je organsko za njih, a šta za lidere.
Rebecca: Da, vjerovatno ste se susretali sa studijama. Kakva kultura najbolje djeluje? Da li je to kultura učenja? Da li je to svrha kulture? Mislim, bilo je takvih studija i zapravo nema puno razlike u tome gdje dolazi do razlike, da li vjerujemo da će nas ponašanje koje opisujete odvesti tamo gdje želimo da idemo i predstavlja tim starijeg rukovodstva (senior lidera), da li kompanija živi u skladu sa tim stvarima, zar ne? Da li senior lideri vjeruju li u njih? Da li rade te stvari? Da li razgovaraju o tim stvarima? Da li modeliraju te stvari? Dakle, to je ono što morate suziti na ono što odjekuje poput djece koja odrastaju u domaćinstvu sa roditeljima, znate, ne možete biti ono što u osnovi ne možete vidjeti.
Srđan: Tačno tako. Baš tako. Neka ponašanja prilikom modeliranja su jedan dio. -Da. Dakle, mi treba da živimo tu kulturu da bismo im dozvolili da ta kultura organski potiče iz toga. A drugi dio je, znate, samo što imate ovo samo u svom dijelu kompanije. Osam hiljada ljudi treba zapravo da prvo rezoniraju s tim. I druga stvar je da to treba primijeniti, jer se na njoj mogu mjeriti, zar ne? I jeste, vjerujem da kada ste spomenuli pristup od vrha, primijetio sam, i rekli ste mi i da ste uradili stotine stotina fokus grupa … To je most od starog do novog, zar ne? -Da.
Rebecca: Zaista, zaista. Dakle, niko nije otišao i ne možete to glumiti. Nešto mora biti organsko za CEO i tim senior lidera. Još jedna vrlo važna lekcija je da morate poštovati svoju prošlost da biste prešli u svoju budućnost gdje ne možete samo otrgnuti nešto od ljudi. Nismo nova kompanija. Postojimo već neko vrijeme. Nekad smo bili drugačiji. Jel tako? Imali smo drugačiji skup stvari koje su nam bile važne. Ponašanje zaposlenih i naše ponašanje s partnerima i kupcima i međusobno bilo je drugačije u svijetu Bil Gatesa i Steve Ballmera. Dakle, ne možete samo pucnuti prstima i sada smo takvi. Morate poštovati svoju prošlost da biste došli do budućnosti. I učinili smo mnoge stvari da bismo to postigli. Naša je kompanija uradila stotine fokus grupa sa zaposlenima kako bi zaista utvrdila ono zbog čega su se ljudi osjećali ponosno s Microsoftovom kulturom: što je ono što su željeli zadržati, a zatim utvrditi suprotno od toga, što je to što oni žele, check out the window? A ljudi su željeli zadržati stvari poput tehnološkog intenziteta. Oduvijek smo bili vrlo tehnički pametna, duboka kompanija. Malo smo se udaljili od toga sa Steve Ballmerom nakon Bill Gatesa. I na to smo se vratili sa Satyom. Dakle, to je bila jedna stvar koju ljudi žele zadržati – duh darivanja. Ako ne i najveći, mi smo jedan od najvećih korporativnih darivaoca na svijetu. Ljudi se zbog toga osjećaju jako dobro. To su stvari koje su ljudi željeli zadržati. I postojao je niz prilično čvrstih dogovora oko toga čega su se ljudi htjeli riješiti, stvari poput poznatog Microsoftovog crtaća, crtač je to učinio od Microsofta. Bilo je poput slike ljudi koji upućuju oružje jedni na druge. Imali smo vrlo borbeni tip kulture. Ljudi su zaista morali biti najpametniji u sobi. Ljudi su se lako rješavali lošeg, zar ne? To je poput preživljavanja najsposobnijih u mom klubu. To su stvari kojih su se ljudi htjeli riješiti, željeli su biti ispisani iz naše kulture. Imali smo konsenzus zaposlenih i prošli smo popriličan proces. Bilo je to stvarno ono do čega smo došli na kraju dana. A postoji niz stvari koje su sadržane u Microsoftovom kulturnom kodu, a ne samo u stavu usmjerenom ka rastu. To je osnova toga što je zapravo spoj onoga što su zaposleni željeli i onoga što je htio senior liderski tim. A imali smo i partnere koji su nam pomagali. Arhitekta, vrsta našeg konačnog proizvoda u našem konačnom, način na koji opisujemo dobro vodstvo, način na koji opisujemo dobro upravljanje, i većina ovog rada duboko je oblikovana na principima neuroznanosti. Dakle, ono što ćete pronaći u našem Microsoftovom kodu je skup principa i kod koji je vrlo jednostavan. Lak za razumjeti. Stvarno, baziran na potrebama mozga kada je neuronauka u pitanju. I izuzetno su ljepljivi. Postoje neki izvrsni razlozi jer je puno razmišljanja ušlo u tu arhitekturu. Rekla bih, dopustite mi da to bude treći princip. Dakle, stvarno ga morate tonirati i učiniti ljepljivim.
Srđan: Dakle, ono što sam čuo i kad ste vi rekli ovo o ovom crtaću, a ja ću se kasnije vratiti na neuronauku, ali i ovo je bio presudan dio. Sjećam se onoga što je dr. Hogan rekao, osnivač Hogan Assessment Systems, da je takmičenje unutar grupe manje važno od takmičenja između grupa. Kada je konkurencija u grupi veća nego među grupama, tada kompanija slabi. Dakle, kad sam se pripremao za ovaj razgovor s vama, spomenuli ste mi i da je Satya, kad je došao, došao na ovaj sastanak koji je bio na svakih pola godine, svakih šest mjeseci, nešto slično.
Rebecca: Dakle, to nas dovodi do drugog principa. Srđane, kad kreneš da mijenjaš kulturu, ona prelazi PowerPoint. A ljudi govore da to je što je, ima mnogo stvari koje morate učiniti nakon toga. Mnogo, mnogo, mnogo stvari. Morate nastaviti da ih radite. Ali tako vrlo rano u tom procesu, morate napraviti neke simboličke promjene. Morate napraviti velike i male. I pod simboličnim, ne mislim na beznačajne. Već na stvari koje će ljudima mnogo značiti. To moraju biti veliki simboli, velika obilježja onoga što namjeravate. Dakle, jedna od onih ranih promjena koju je izvršio naš senior liderski tim je da su se riješili sastanka koji smo u prošlosti nazivali “Mid-year Review”. Polugodišnji pregled bio je vrlo iscrpljujuće, zastrašujuće iskustvo za senior lidere. A to se događalo svakog januara i svi bi letjeli u Redmond. To nije bilo iskustvo učenja. Koliko dobro znate svoje poslovno iskustvo? Toliko mnogo stvari o tome uopšte nije pokazalo stav usmjeren ka rastu. Tako su to uklonili i svi su bili zapanjeni jer je to bilo kao, samo jedna od onih stvari koja se uvijek događa otkad se sjećate. I oni su to ukinuli i to je bilo nevjerovatno. Dakle, to je osnaživalo lidere na terenu i na isti način će vas provjeravati. Naravno, i dalje to radimo. I dalje radimo tromjesečne preglede i slično. Ali ćemo prebaciti ton na ono što ste naučili, šta treba da nastavimo da radimo I nećemo raditi ovo ludo, stresno, unutar fokusirano iskustvo koje izaziva strah, kao što smo to uvijek činili. To je bilo ogromno za ljude, toliko ogromno za nas. Možda i ne shvatate koliko je to značajno za nas, ali ono što se dogodilo je ozbiljno.
Srđan: I ono što sam takođe čuo, postoji sastavni dio onoga što je Satya takođe primjenjivao, možda je dio kulture coachinga i coaching je orijentisan ka budućnosti, a zatim postavljanje moćnih pitanja, šta ste naučili? Šta možete da uradite drugačije? Da li je i to dio onoga što radite u Microsoftu?
Rebecca: Apsolutno. Rekla bih, došli smo do činjenice da to mora biti organsko. Došli smo do činjenice da morate poštovati svoju prošlost dok se krećete ka budućnosti. I razgovarali smo o tome da jednostavno trebate ispoljiti to što je vaša kultura. A možemo razgovarati više o nekim drugim izjavama o kulturi koje imamo. Razgovarali smo o tome da odmah morate napraviti simbolične promjene, velike ili male. U prvih smo šest mjeseci imali smo mnogo simboličnih promjena. Ali onda, dolazite do tačke gdje da morate spoznati ko ste vi. I to je poput posla. I to je ono što ste rekli na početku. Konstantno fokusiranje na uklanjanje jaza između naše težnje ka kulturi i našeg iskustva, što je posao koji radimo svaki dan i o čemu Satya stalno govori. Jedna od mnogih stvari koje bismo mogli svrstati u to, jeste pokušati osposobiti, prvo, naš menadžment i lidersku zajednicu, sa vještinama treniranja. I na kraju i naš pojedinačni saradnik. Možete biti pojedinačni saradnik i sjajno koristiti coching vještine kada radite sa kupcima koji postavljaju moćna pitanja. Takve stvari. Dakle, to je nešto na čemu smo puno radili. To je dio onoga koji prave ono što jesi, formule. Koje su to zaista ključne poluge koje će napraviti najveći pomak za nas u kulturi i koučingu sigurno je bila jedna od njih? Umjesto priče – pitanja. Ovo je teško, još uvijek je teško pametnim ljudima koji su ubrzani da nauče. Srđane, ti treniraš da efektivno koristiš tišinu. Jel tako? I riješite se mentorstva, podučavanja, kazivanja i postanite trener. Dakle, nastavljamo da radimo na tome i vrlo duboko se fokusiramo na to. To je pravo putovanje. Takođe, ako mogu malo da prebacim brzinu, svoju kulturu morate da ugradite u sve svoje ljude i poslovne procese. Za to treba vremena. Dakle, prepravili smo način na koji vršimo fidbek. Prepravili smo to kako radimo naš kodeks, ono što nazivamo povezuje naše ciljeve i proces ciljeva. Prepisali smo kako procenjujemo ljude na godišnjem pregledu. Sve ove stvari koje kultura mora da iscuri i pokažu se u tome kako vodite kompaniju. Dakle, to znate, ljudi obrađuju. Zatim, došlo je do promjene tona i kulture u načinu na koji vodimo posao. I govorio sam o tom prvom rješenju sredinom godine. Više je konkretnih pitanja, a manje ispitivanja. Ima još toga što smo naučili? Pokušava se više gledati unaprijed nego unazad. Jednostavno se mora pojaviti svuda ili nije vjerodostojno. A za to treba vremena. U to je uključeno mnogo arhitekture i upravljanja programima.
Srđan: To poslednje mi se svidjelo. Mora se pojaviti. Tako da je vjerodostojno. Mislim da je to presudan dio. Hvala vam što ste pomenuli ove primjere. Promjena brzina, objašnjavanje zapravo kako se, nešto što se naziva stav usmjeren ka rastu, zapravo pojavljuje tokom sastanka. Dakle, veza sa kupcem? Zar se ne radi o tome da se više ne fokusira na greške, već kako se mogu poboljšati?
Rebecca: Da. Dakle, za one od vas koji nisu čitali Growth Mindset od Carol Dweck, radi se o tome da ste otvoreni za promjene, spremni da propadnete, brzo propadnete. Vjerujući da možete naučiti. Da stvari nisu popravljene. I ono što svakako imamo, u nekim oblastima svog života svi imamo jedan vid razmisšljanja. I to je nešto sa čime se moramo suočiti u drugim oblastima. Mi imamo tendenciju da imamo više načina razmišljanja o rastu. Nije ovo jedna monolitna stvar. Moramo stalno raditi na tome. Apsolutno! Kako su ljudi reagovali na ovu promjenu? Izgleda odjednom, ja bih trebao biti onaj pametni. Ideja je bila da se pojavimo i budemo onaj pametni u sobi, a sada nekako nije. I kako sam cijenjen ako ne progovorim? Ovo je posao koji je u toku. I dotaći ću u sekundi ovaj pojam straha. Zaista ću vam reći kako smo to nastojali postići, ali to je posao koji je u toku. Prvo – lansiranje, evo da je to to što jeste. Tada svi senior lideri razgovaraju o tome. Imamo mjesečni prenos zaposlenih gdje se senior liderski tim pojavljuje zajedno svakog mjeseca i razgovara o tome na tim događajima, Satya radi mjesečno način razmišljanja o rastu, dvominutni podcast, vjerovatno malo više od dva minuta, ali ne toliko duže, samo toliko da se pojavi u ekosistemu. Zatim postoji sloj promjena gdje smo poslali sve naše potpredsjednike korporacija na dva do dan i po treninga. Šta je ovo? Bilo je šire od stave usmjerenom ka rastu. Tada smo takođe konstruisali šta su naši principi liderstva. Imamo izjavu o tome kako dobro liderstvo izgleda u ovom kontekstu. I da ih naučimo o tome, pa smo počeli da podučavamo svoje senior lidere zaista osnovano, mislim, dan i po za svakog korporativnog potpredsjednika kompanije je mnogo. Ljudi na mom nivou organizacije bi uzeli to i vodili kvartalne razgovore sa liderskim/rukovodećim timovima koji se procjenjuju na stav usmjeren ka rastu, razgovarajući o tome kako se možemo pokazati drugačije. I tako HR ovde igraju veliku ulogu u osnaživanju. Jednostavno počinje da dolazi kroz liderski tim, počinje da ulazi u svačiji razgovor. A onda dolazi sloj nakon što smo razgovarali i radimo na tome da živimo i razmišljamo o tome, a zatim počinje da se zapisuje u osnovne obaveze ljudi. I to postaje razgovor, godišnji pregled. Kako ta osoba demonstrira X? Tada to postaje razlika u načinu nagrađivanja lidera. Nije samo kakav je uticaj imao na brojke, već i kako živite svoju kulturu. To su ti slovjevi. I da odgovorim na pitanje. Kako prolazite kroz taj proces, ljudi se prilagođavaju, a mi koristimo upravljanje talentima kao strategiju. Stariji, sastav senior liderskog tima ili prošireni senior liderski tim izgleda drugačije nego kada smo započeli ovo putovanje. Upravljanje talentima je alat, zar ne? Pokrećemo skup alata za menadžere koji će se nositi sa svim ovim promjenama koje u suštini prepoznaju koliko su različite promjene u ovom digitalnom virtuelnom svijetu, ovom univerzumu četvrte industrijske revolucije u kojem živimo, gdje promjene nikada ne prestaju. I sjećam se prije milion godina kada sam radila upravljanje promjenama i koristili bismo sitnice poput divnog modela William Bridges. Znate, postoje početak, sredina i kraj. Više nema kraja. Nikad se ne završava. I tako je ovo teško za mozak, zar ne? Uvijek si uključen. Još uvijek smo poput onih ljudi koji trče po savani u Africi, znate, prije mnogo hiljada godina, bježeći od smilodona (sabljozubog tigra) i doživljavajući tu borbu u letu ili reakciju leta kada stvari postanu stresne, kada ne postižete bodove na semaforu je baš kao da vas progoni sabljasti tigar, prema vašem mozgu. Toliko straha. Sveli smo ga na nauku o mozgu, moj je odgovor, sve do samih osnova kako su ljudi neurološki povezani. Šta će biti potrebno da se nečiji mozak preplavi dopaminom umjesto kortizolom? Šta će biti potrebno da bi nekoga zadržao u mentalnom stanju ili u angažovanom stanju uma, u odnosu na povučeno stanje u kojem krv napušta njegovv mozak i odlazi u njegove glavne mišiće da bi pobjegao od sabljozubog tigra? Jedan od alata koje puno koristimo je scarf model, mnogi od vas će znati da je autor Neuro Leadership Institute, što je lijep model da se zaista postigne ono što je pet osnovnih okidača da mozak stavi u to stanje dalje od kortizola? Trudimo se da se svede na to i to je ono što smo naučili menadžere, a ono što još uvijek pokušavamo da naučimo menadžere, je kako komunicirati sa direktorima na način koji spriječava te reakcije? Koje su njihove osnovne potrebe za sigurnošću, samostalnošću, povezanošću, pravičnošću? Kako da udovoljim tim potrebama? Iako se promjena oko mene dešava ogromnom brzinom i ako je svedete na one zaista osnovne molekule, ne znam čime se još bavite u vremenima u kojima živimo.
Srđan: I pitanje je onda opet, kako održavati ravnotežu između toga da istovremeno budete podrška i zahtjevni? I kako se to sprovodi? Postoje li ljudi kao što ste spomenuli? Sva su vesla u vodi važna. Dakle, to zapravo znači da svi ljudi stvarno rade na tom modelu ili modeliranju tog ponašanja. Pa kako se nositi s tim?
Rebecca: Kako se spustiti? Kako se spustiti na pojedinog saradnika da bi, opet, bilo slojeva? Počela sam govoriti o slojevitom timu senior liderstva, zatim podučavati senior lidere, a zatim HR radi sa sljedećim nivoom lidera u procesu varenja. Zatim ugraditi to u sve procese, poslovanja i ljude. Nije da su te stvari zaista različite, ali znate na što mislim. A onda smo se u nekom trenutku, pretpostavljam da je bilo prije dvije godine, zapitali, pa kako onda doći do toga da nam se svidi konačni zajednički faktor, a to je pojedinačni zaposleni? I svi sjedimo na HR konferenciji, sjećam se cijele HR organizacije, a Satya sjedi na pozornici s našom CHRO, Kathleen i rekao je, pa, sve je u vezi s menadžerom. I tako smo vidjeli da na kraju dana ljudi rade za drugu osobu. Radite ono što vam kaže menadžer. Znate, modeliranje koje menadžer radi je zaista kritično. Dakle, mi smo, u posljednje dvije godine našeg putovanja, nakon što smo uspostavili kulturnu politiku, onda smo stvorili niz principa liderstva i zatim smo počeli dizajnirati ono što smo rekli, da je dobro upravljanje i istovremeno je došao okvir menadžmenta, mi smo takođe oblikovali našu izjavu o vrijednostima. No, napokon smo izašli s onim za što kažemo da je dobar menadžment u Microsoftu. To su tri riječi, a tri riječi su: model, trener i briga. A ispod toga ima puno stvari. Ali zato smo se u prošloj godini, a sada krećemo prema ovoj godini, duboko usredotočili na menadžera i na to kako menadžeri žive vrijednosti na neki način, znate, inkorporiraju ili teže kulturi i žive naša načela liderstva jer su naša načela liderstva zaista za sve . Kako to sve rade i kako se sve to svodi na pojedinog zaposlenog. I to je konačno, puno napora na promjenama zaboravlja taj prvi nivo menadžmenta. Dakle, tu smo sada. I to je stvarno ono na šta smo fokusirani, na način da podupremo poslednji nivo implementiranja i ponašanja. A to su ljudi s našim kupcima. Jel da? Pisanje koda i prodaja usluga te partnerstvo s našim kupcima. I zato ne možemo nikoga ne ostaviti iza sebe. Ali prošlo je pet, šest godina, zaista. To se ne događa preko noći i ne možete zanemariti sloj. Pa eto tu smo.
Srđan: I to je vjerovatno kritično, da svi slojevi rade samo da bi podržali kulturu. Ako bilo koji od ovih slojeva nije postavljen samo za promociju te kulture, a vi to ne mjerite, šta se dešava momentalno, u slojevima i na poslovima culture.
Rebecca: Da, tačno. I pokušali smo da budemo vrlo pažljivi u vezi s tim. Kao i prošle godine, pokrenuli smo naš menadžment plan. Te tri riječi, postoje neke prakse. Sada je malo komplikovanije. Ali u osnovi, tri, ne možete zaboraviti tri. Model-coach-care, pokrenuli smo ga prošle godine i proveli smo godinu dana sa edukacijom, edukujući menadžere, omogućavajući im da se naviknu, postavljaju svoja pitanja, pohađaju treninge o tome, razgovaraju sa kolegama iz branše o tome. Za to dajemo sve vrste foruma i slično, a da ih ne mjerimo. Ove godine smo prepravili naš klasičan menadžerski sistem prioriteta. Naši ciljevi i zadaci, nešto bi to moglo nazvati sa ta tri principa. Dali smo im godinu dana da se prilagode i nauče i isprobaju. I sada guma zaista nailazi na put, i opet je tako, to je ovaj promišljeni proces upravljanja promjenama. Ne možete ovdje samo reći juče ste bili takvi, a danas morate biti takvi. Ne radi. Jel tako?
Srđan: A ako kažete da to takođe napada ovaj osnovni mozak, znate, neurobiologija samo napada. A takođe, ono što sam čuo kada ste govorili o neuronauci je taj dio potreba. Postoji dio empatije i slušanja drugih, pa je i kupovina veoma važna. Ljudi zaista mogu kupiti ono što pokušavate da živite odozgo nadolje kao lider.
Rebecca: Dakle, da, ne, važno je. I da budemo zaista jasni, ljudi znaju da to nisu samo riječi, jer dok radimo godišnji pregled i procjenjujemo menadžere, ti menadžeri se procjenjuju kroz naš godišnji anketni proces. To je tako u mnogim kompanijama. A mi imamo prag za menadžere. Ako vaš tim do određenog trenutka ne misli da vi oličavate X, možete biti nagrađeni samo do određenog trenutka. Mi to zaista shvatamo ozbiljno. Mi ne radimo. I to ne radimo slijepo. Potpuno crno-bijelo gdje je bio jedan menadžer, mislim na jednu od organizacija i jedan od timova koje podržavam. A taj menadžer je naslijedio tim od drugog menadžera i tim je bio u užasnoj formi. Dakle, oni su na anketu odgovorili vrlo loše pod imenom novog menadžera, za koga zaista nismo mogli da očekujemo da posjeduje taj rezultat. Nismo ga kaznili zbog toga. U smislu, OK, sljedeće godine. Dakle, mislim da se trudimo da budemo pažljivi u vezi s tim. Ali to bi bio izuzetak. Jel tako? Do našeg rezultata na kraju godine. Dakle, mi to zaista shvatamo ozbiljno. Morate. I to je način da se usavrše i isele talenti i ljudi koji zapravo više ne rade na tome da smanje taj jaz između težnje ka kulturi i našeg iskustva. To je stvarni životni proces.
Srđan: Tačno tako. Tako mora biti. Inače ne ide.
Rebecca: Da, tačno. Dakle, ovo su načini na koje to stvaramo: modeliranje, podučavanje, ugrađivanje u naš rad, a zatim posljedice na to kako se ljudi pregledaju i fidbek, tako da mjerimo kulturu u anketi i u mjesečnom procesu. Gledamo na to kako ljudi govore da rastemo ne samo kako ide pojedinačni menadžer, već i kako organizacija oličava način razmišljanja o rastu ili oličava raznolikost i inkluzivnost. Kako nam ide? I mi uzimamo taj input u kulturnom radu koji radimo svake godine.
Srđan: I vjerovatno privlačite talenat na isti način. Pitanje je samo stvar u vezi sa talentom koji privlačite, talentom koji se uklapa u kulturu organizacije i koliko je to važno, naravno, i kako se to odnosi i na opasnost od grupnog razmišljanja?
Rebecca: Da, tako da smo vrlo oprezni prema tom terminu culture fit uklapanje u kulturu kompanije i mislim da bi tim za prikupljanje talenata mogao elokventnije da govori o ovome, zar ne? Fokusiran sam na interno upravljanje talentima, ali morate biti veoma oprezni u pogledu „uklapanja u kulturu“, jer tada isključujete raznolike kandidate koji bi kompaniji mogli da donesu važnu perspektivu. I naravno, jedna od naših izjava o kulturi je raznolika i inkluzivna. Dakle, imamo pet osnovnih komponenti naše kulture. Prvi je način razmišljanja o rastu. I zaista je sledeći raznolik i inkluzivan. Dakle, morate biti oprezni. Međutim, pokušavamo da prihvatimo ono što nazivamo „screen-in“ pristupom u odnosu na „screen-out“ pristup. Mislim, postoje neke stvari koje bi vjerovatno podigle zastave, zar ne? Ako niste spremni da prihvatite izjave o kulturi koje dajemo i ako ne možete da se vidite u njima, možda niste podobni za Microsoft. Međutim, način na koji to radite, odakle ste, kako razmišljate o tome, može u velikoj mjeri da razlikuje vaše životno iskustvo. Ali slažem se. Znam naš talenat, naš divan tim za sticanje talenata vrlo, vrlo dobro poznaje opasnosti od uklapanja u kulturu.
Srđan: Da. I posljednje pitanje sa moje strane je, takođe ste pomenuli da je poniznost veoma važan dio kulture. Samo ostajući ponizan, zadržavajući se na kursu, nešto, na primjer, imamo podatke iz Hogan Assessments-a, tone i tone podataka koji kažu da su ponizni lideri bolji od arogantnih. Šta imate da kažete u smislu poniznosti?
Rebecca: Divno! Satja je vrlo skroman lider. I zapravo, šef odbora iz našeg izvršnog odbora, kada sam ga nekoliko puta čula da govori, rekao je da je jedan od najvažnijih razloga što su izabrali Satju – njegova poniznost. I treba vam poniznost da biste pristupili cijelom ovom poslu kao da nikada nije rađen. Ponovo, Satya konstantno koristi izraz zatvaranje jaza između naše težnje ka kulturi i našeg iskustva. Govoriće o greškama koje je uradio; govoriće o fidbeku koji je dobio zbog pogrešnih smjernica. Dakle, on to modelira. I zato uvijek morate biti ponizni. Ako ikada pomislite da ste stigli, ako ikada mislite da ste nešto posebni, prestanete se pokušavati osvrnuti iza ugla kako bi procijenili kako stojite, brzo ćete biti nevažni kao lider, kao kompanija. Dakle, poniznost je stvarno, zaista važna komponenta. Jesu li svi naši lideri ponizni? Ne. Mislim ne, zar ne? Dopustite mi da ne kažem svi, ali svi lideri koje poznajem rade ogroman posao pokušavajući raditi unutar granica tog kodeksa Microsoftove kulture. I razgovarati o tim stvarima, neprestano javno raditi na tome sa svojim timovima, prihvaćajući ove koncepte. I trenutno se ne mogu sjetiti primjera, ne mogu se sjetiti niti jednog. Mogu postojati. Jel tako? Kompanija je ogromna. Ali mislim da ljudi rade dobar posao prepoznajući svoje putovanje. I to je sve što je stvarno potrebno i dalje razgovarati o putovanju. Jer to zapravo i nije cilj. To je proces. Znate, što je cilj, cilj zapravo nije istinsko dugoročno razmišljanje. Riječ je o sistemima i procesima koje ste postavili za pomicanje naprijed i koji će na kraju uticati na to gdje ćete doći na kraju dana ili na to kako nastavljate napredovati u ekosistemu u kojem se nalazimo. To bi bio moj odgovor, ako mogu odgovoriti na pitanje koje sa početka o komuniciranju principa liderstva. Dakle, naši principi liderstva, mislim da ih nisam izgovorila naglas, ali je to snaga tri principa. Svaki od njih ima tri prakse, ali tri su: stvoriti jasnoću, generisati energiju i ostvariti uspjeh. Dakle, tako izgleda dobro liderstvo u Microsoftu. Izgrađeni su u partnerstvu s Leadership Institutom. A prakse su stvarno, uistinu zasnovane na neuroznauci i poštovanju našeg mozga. Dakle, stvorite jasnoću, generišite energiju, ostvarite uspjeh, stvarno su laki za zapamtiti. Otkrili smo da, kad smo ih stavili tamo u ekosistem, naši lideri jednostavno su automatski počeli pričati o njima, dijeliti ih i javno ih izgovarati, partnerske događaje i događaje klijenata, jer ne možete, to nije neki popis od 16 stvari kojih se stvarno teško sjetiti. A pola se odnosi na pola. Ne stvarate generatore jasnoće. Ostvarujete uspjeh. U jednom smo trenutku rekli da vjerujemo da je liderstvo za svakoga. I tako, evo kako izgleda liderstvo. Nije menadžment, menadžment je nešto drugo. Imamo model trenera koji se brine za upravljanje, ali stvarati jasnoću, generisati energiju i ostvariti uspjeh je ono što čine lideri, bilo koji lider na bilo kojem nivou organizacije. Pa smo je, u nekom trenutku, lansirali i zaposlenima. I to je i dalje u našem Microsoftovom leksikonu, jer smo upravo prošli kroz taj proces i to je bilo baš poznato, mi imamo skup materijala iza svakog od ta tri principa koja imaju tri prakse, svu ovu neuronauku, sve ove vježbe, sve ovo ili ono HR bi mogao uzeti i zaista pomoći liderskim timovima da istraže i vježbaju i razgovaraju o tome i razmišljaju o tome i kako mogu generisati više energije. Sve smo to napravili, zar ne? Odradili smo sav taj posao. Nadam se da će to odgovoriti na pitanje.
Srđan: Dakle, došli smo do kraja. Žao mi je što ne možemo odgovoriti na sva dolazeća pitanja. Hvala ti, Rebecca, što si nam danas bila gost. Bio je to vrlo ugodan, poučan i pronicljiv razgovor. Mnogo smo naučili. Ja lično, takođe pronalazeći komadiće i zatvarajući svoje zagonetke oko kulture. Puno vam hvala što ste danas podijelili svoje znanje s nama.
Rebecca: Zadovoljstvo mi je. I hvala na pozivu, Srđane. Doviđenja.
Pogledajte snimak webinara OVDJE.