Patologija liderstva je studija uzroka i efekata povrede ili bolesti koje postoje u samoj ličnosti. Kada i kako liderstvo postaje štetno, neefektivno i opasno po pratioce? Zašto dolazi do takve ekstremne vrste ponašanja?
Harizmatično liderstvo
Izraz „harizmatično liderstvo“ često se koristi da bi se opisala sposobnost da se izvuče izvrsnost iz svojih pratilaca. Njemački sociolog Max Weber zaslužan je za uvođenje koncepta harizme u svoj opis različitih oblika autoriteta. U analizi misterioznog učinka koji neki lideri imaju na svoje pratioce, Weber je vidio jaku vezu između harizme i autoriteta. Gledajući istorijske ličnosti, Weber je primijetio da neki pojedinci imaju svojstven autoritet – tj. sposobnost da vrše uticaj po prirodi svoje ličnosti – što izgleda ima za rezultat duhovno ili insipirativno liderstvo. U Weberovom konceptualnom okviru, harizma se sastoji od:
…određenih kvaliteta individualne ličnosti zahvaljujući kojima se on izdvaja od običnih ljudi i tretirani su kao obdareni natprirodnim, nadljudskim ili barem posebno izvanrednim snagama ili osobinama. Oni su takvi da nisu dostupni običnoj osobi, već se smatraju kao da su božanskog porijekla ili kao izvanredni, pa se na temelju njih dotični pojedinac tretira kao lider.
Harizma je dragocjen kvalitet. Harizmatični lideri znaju kako pomoći ljudima da prevaziđu svoj uobičajeni način rada i ulože izvanredan napor. Međutim, harizma takođe izaziva zabrinutost. Ima tamniju stranu, kao što je to pokazala istorija. Mnogi harizmatični ljudi imaju samouništavajuće ponašanje, i kada – zbog moći svoje ličnosti – povuku druge sa sobom, posledice mogu biti dalekosežne i čak smrtonosne.
U 20. vijeku 167 miliona ljudi je ubijeno iz političkih razloga. Oko 30 miliona je ubijeno od strane osvajačkih armija. Oko 130 miliona je ubijeno od sopstvenih Vlada. Liderstvo je često pitanje života i smrti a ne ćef HR sektora. – Robert Hogan
Većina studija liderstva naglašava njegove pozitivne, transformišuće aspekte, pripisujući mu gotovo moralne dimenzije. Te zastarjele studije izbjegle su suočavanje s mračnom stranom liderstva, onim dijelom koji cvjeta na moći koja dolazi s ulogom.
Ova tamna strana, koja izrasta iz osobina ličnosti poput samograndioznosti i predodređenosti, uspijeva na narcisoidnosti, samoobmanjivanju, pohlepi, nepovjerenju i zloupotrebi moći. U psihopatologiji liderstva kombinacija disfunkcionalne ličnosti i lične moći može, i gotovo neizbježno, stvara socijalne i poslovne katastrofe.
Obilježja harizmatične ličnosti
Prvo presudno obilježje harizmatične linosti odnosi se na samopouzdanje. Samopouzdanje omogućava liderima da iskažu da su kredibilni u svom uvjerenju da se mogu postići očekivanja od visokih performansi. Ova je karakteristika obuhvaćena Hoganovom HDS skalom odvažnosti.
Drugo, harizmatične osobe su zadivljujuće, a to se odnosi na tendenciju da budu izražajne, energične i optimistične u pogledu budućnosti. Harizmatični lideri su ekstravertni i nadahnjujući, s izvrsnim retoričkim sposobnostima, što im omogućava da u svojim pratiocima podstaknu entuzijazam, povjerenje i predanost. Ova druga dimenzija zabilježena je u HDS skali melodramatičnosti. Treće, harizmatične osobe ističu se zbog svoje sklonosti istraživanju nepoznatog, uvjeravanja sebe i drugih da nastave gurati granice. Harizmatični lideri obično uživaju u izazivanju statusa quo i preuzimanju rizika, što je obuhvaćeno HDS skalom šarmantnosti. Četvrto i konačno, harizmatični lideri su vizionari i na njih se gleda kako na ljude koji razmišljaju na kreativan način. Ovo je obuhavćeno HDS skalom maštovitosti.
Kada se sa ovim ponašanjima pretjera u interpersonalnim odnosima ona imaju štetan uticaj na performanse i reputaciju lidera i osnažuje se patologija liderstva. Pretjerivanja su uzrokovana iskrivljenim vjerovanjima kako će nas drugi tretirati u nekom odnosu. Najčešće se pojavljuju u periodima opuštenosti ili visokog stresa. Kada su, zbog stresa ili opuštenosti, ove četiri tamne strane ličnosti aktivne osoba upravlja sumnjama u sebe tako što dominira ili manipuliše drugima. Dakle, pretjerana harizma se u realnosti vidi kao arogancija, manipulacija, teatralnost, uticaj na mase da urade šta on/a kaže i vizionarstvo bez dodira s realnošću.
U jednoj velikoj studiji, ~60% zaposlenih je iskusilo konzistentno i frekventno destruktivno liderstvo, oko 4% je iskusilo tiraniju, oko 12% je iskusilo podržavajuće liderstvo ali bez lojalnosti organizaciji, oko 9% je iskusilo liderstvo koje je protiv zaposlenih i protiv organizacije, oko 21% je iskusilo „kako ćemo – lako ćemo“ liderstvo.
Stanje mentalnog zdravlja starijih rukovodilaca i ljudi na vlasti veoma je suptilno. Ne mogu biti previše ludi ili ne bi stigli na viši položaj – ali oni su ipak ljudi pod izuzetnim nabojem. Svi imamo slijepe tačke i neracionalne lične potrebe ljudi koji donose odluke mogu ozbiljno uticati na proces upravljanja i samu organizaciju i društvo.
Mnogo je stvari koje ne želimo znati o sebi i da bi izbjegli takvu vrstu znanja, pribjegavamo odbrambenim procesima i otporima kako bismo izbjegli iskustva koja smatramo neprijatnim. Na žalost, mnogi ljudi isklizavaju zbog slijepih tačaka u svojoj ličnosti. Važno je shvatiti da ovi otpori dolaze do izražaja zbog sukoba unutar nas samih; moramo prihvatiti da je unutrašnji konflikt dio ljudskog stanja. Moramo takođe prepoznati i to da su većina psiholoških poteškoća u jednom trenutku bila prilagodljiva rješenja problemima življenja.
Narcističke povrede i patologija liderstva
Mnogi rukovodioci pokušavaju nadoknaditi narcističke povrede – rane njihovom samopoštovanju koje su im u djetinjstvu nanijeli roditelji, ili druge osobe od autoriteta, koji su bili previše udaljeni, previše nedosljedni ili previše popustljivi. Osobe s narcističkim povredama imaju veliku glad za prepoznavanjem i vanjskim potvrđivanjem. Kako bi suzbili svoje osjećaje bespomoćnosti i nedostatka vrijednosti, oni su uvijek u potrazi za publikom.
Da bi rukovodioci i lideri bili svjesni svojih ranjivosti (vrlo su dobri u skrivanju od sebe i drugih), potrebno je da osvijeste najkritičniji negativni glas koji im još uvijek igra u glavama. Većina njih čuje jedno: dugotrajan odjek nekoga ko kaže: „Nisi dobar koliko misliš da jesi. Ništa od tebe neće biti. Ne možeš ti to.” Taj glas – možda glas kritičkog autoriteta, možda glas djeteta koje je shvatilo da ne može živjeti procjenu i očekivanja svojih autoriteta – uticat će na postupke i odnose pojedinca na dnevnoj osnovi.
Jednom kada neko sa povredom narcisoidnosti dođe do položaja moći, počinju se događati čudne stvari. Kako su takvi ljudi često izrazito harizmatični, zaposleni počinju projektovati vlastita grandiozna obožavanja na lidera i odjednom sve postaje nadrealno. To naravno znači da su i sledbenici u ranjivom položaju. Reakcije zavisnosti preuzimaju primat.
Kako pomoći liderima
Ključni element koji može pomoći lideru da se nosi s visokim nivoima pritiska je njegova sposobnost da ostane staložen i prilagođen. Niska prilagođenost ili povećana reaktivnost na teške okolnosti umanjuju resurse potrebne za samoregulaciju, a rezultirajuće iskustvo prijetnji pokreće strategije samozaštite. Patologija liderstva je onda logična posledica.
Upravo ove samozaštitne strategije definišu tamnu stranu harizme. One imaju potencijal da učine harizmu nefunkcionalnom u smislu liderske efektivnosti. Drugim riječima, može se predvidjeti da nivo prilagođenosti lidera ili njegova opšta sposobnost da se nosi sa stresnim događajima igra važnu ulogu u određivanju na kom nivou harizma gubi svoje korisne učinke.
Razmišljanje da je odnos liderskih kompetencija i efektivnosti linearan je problem za sve nas koji se bavimo razvojem ljudi. Odnos je u stvari zakrivljen. Ako je nešto dobro, a previše ga je, onda postaje loše. Posebno ako se radi o harizmi.
U uslovima visoke neizvjesnosti u okruženju, tačka savijanja u krivolinijskom odnosu između harizme i efektivnosti događa se na višim nivoima harizme prije nego u uslovima sigurnosti u okruženju. Zapravo, veći rezultati u harizmi ne moraju uvijek dovesti do ponašajnog isklizavanja. U određenim uslovima, kao što su situacije sa malim stresom, odnos harizme i efektivnosti može biti linearan, a ne krivolinijski. Međutim, situacije visokog stresa i pritiska su prilično tipične za „normalan“ kontekst liderstva, povećavajući vjerovatnost krivolinijskih odnosa.